Il disastro che ha colpito la piattaforma petrolifera della BP Deepwater Horizon stava per succedere anche l’11 luglio del 2005, quando, dopo il passaggio dell’uragano Dennis una nave nel Golfo del Messico si accorse che l’enorme piattaforma petrolifera da un miliardo di dollari Thunder Horse, anch’essa della BP, pendeva da una parte e sembrava dovesse essere in procinto di affondare.
Alta 15 piani dal livello del mare, Thunder Horse doveva essere il fiore all’occhiello dell’azienda, la concreta dimostrazione che la sua scommessa di surclassare i concorrenti nel trovare e sfruttare le vaste riserve di greggio nel Golfo del Messico era stata vinta. Invece, l’impianto di trivellazione, che avrebbe dovuto produrre il 20 per cento di tutto il petrolio estratto dal Golfo, è diventato il simbolo della tracotanza della BP. Lavori imprecisi e fatti male avrebbero potuto provocare, scrive il New York Times, un trabocco di petrolio di proporzioni enormi.
I problemi dellla Thunder Horse non sono stati un’anomalia, ma l’avvertimento che la BP stava correndo troppi rischi e prendendo scorciatoie alla ricerca di crescita risparmi e profitti. Analisati, concorrenti ed ex-dipendenti concordano nell’affermare che, nonostante una lista di crisi e disastri evitati per miracolo, la BP è stata sistematicamente incapace di trarre insegnamento dai suoi errori. ”E possibile che siano stati rovinati dal loro successo”, ha dichiarato un esperto.
In realtà, la BP di successi ne aveva ottenuti molti. In poco più di un decennio l’azienda si è trasformata da peso leggero nella seconda più grande compagnia petrolifera, seconda solo alla Exxon Mobil, con profitti stratosferici, ottimi dividendi e azionariato alle stelle. Dalla sua base a Londra, l’azienda strinse audaci accordi in areee politicamente volatili come Angola e Azerbajan, spingendo la sua tecnologia al limite nei luoghi più remoti dell’Alaska e alle maggiori profondità del Golfo del Messico, ”le imprese dure che gli altri non vogliono o non possono fare”, come ebbe a dire il ceo Tony Hayward.
La BP guidò anche il resto dell’industria verso importanti risparmi e consolidamenti. Affrontò concorrenti come Amoco e Atlantic Richfield, eliminò diecine di migliaia di posti di lavoro e snellì il corpo dirigente costringendo la compagnia ad affidarsi di più a contractors esterni. Per parecchio tempo la strategia della BP sembrò dare frutti, ma il 20 aprile arrivò l’incubo. L’apparato di trivellazione della Deepwater Horizon esplose, uccidendo 11 persone e vomitando nel Golfo del Messico milioni di galloni di veleno nero.
Sebbene il disastro sia ancora sotto indagine, accertamenti preliminari da parte degli inquirenti del Congresso di Washington indicano che la BP prese una serie di decisioni che aumentarono coniderevolmene le possibilità di un disastro. ”Si possono avere le migliori intenzioni del mondo, i migliori equipaggiamenti dell mondo, ma è l’interazione di intenzioni, equipaggiamento e giudizio che evita il verificarsi di disastri”, dice Joseph Bryant, che diresse le operazioni della BP in Angola dal 2000 al 2004 ed è ora ceo della Cobalt International Energy. E aggiunge: ”Se si chiede alla gente di innovare, è meglio accertarsi che sappiano che i rischi che corrono possono essere contenuti”.
Il Nyt ricorda che quando Tony Hayward divenne ceo della BP, dichiarò che avrebbe fatto della sicurezza la principale priorità. Ma inquirenti e regolatori americani, oltrechè membri del congresso, affermano che nonostante queste assicurazioni la compagnia continua a correre rischi. Dalle indagini in corso sta emergendo che la BP in varie sue operazioni scelse procedure rischiose per ridurre i costi e accorciare i tempi.
Il deputato Henry Waxman, la cui commissione sta investigando il disastro della Deepwater Horizon, la vede molto diversamente dai tentativi di giustificazione offerti da Hayward. Quando costui si presentò un mese fa davanti alla commissione per riferire, Waxam gli fece una sonora lavata di testa: ”C’è una eclatante contraddizione – gli disse – tra le parole e gli atti della BP. Lei è stato chiamato per fare della sicurezza la priorità numero uno. Ma sotto la sua guida la BP ha affrontato i rischi più estremi. La BP ha tagliato di quà e di là per ridurre i costi e diminuire le ore di lavoro”. E adesso, ha concluso Waxman, ”l’intera costa del Golfo del Messico ne sta pagando il prezzo”.